信息系统项目管理案例分析计算题-信息系统项目管理案例分析计算题

今天给大家分享信息系统项目管理案例分析计算题，其中也会对信息系统项目管理案例分析计算题的内容是什么进行解释。

文章信息一览：

• 1、...软考《信息系统项目管理师》下午案例分析挣值计算的完整题目和答案...
• 2、软考高项案例分析几道题
• 3、项目管理计算题
• 4、项目管理案例分析问答

...软考《信息系统项目管理师》下午案例分析挣值计算的完整题目和答案...

1、***进度和成本预算如下图所示，大写字母为活动名称，其后面括号中的第一个数字是该活动***进度持续的周数，第二个数字是该活动的成本预算，单位是万元。该项目资金分三次投入，分别在第1周初、第10周初和第15周初投入资金。

2、一个预算100万元的项目，为期12周，现在工作进行到第8周。已知成本预算是64万元，实际成本支出是68万元，挣值为54万元。【问题1】（8分）请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI。【问题2】（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。

3、软考信息系统项目管理师的考试题型由综合知识，案例分析以及论文写作三部分组成。

软考高项案例分析几道题

1、三道。高项即信息系统项目管理师案例分析有三道大题，都是两道分析题一道计算题，计算题是重中之重，但分析也不能落下，一般是给出一个事例，从各个方面分析出现问题的原因。案例源自医学，又称个案、实例、个例、事例等，最初是指医疗部门根据临床诊断记录下来的具有典型意义的病历资料。

2、上午的综合知识考试为75道选择题，每题1分；案例分析为问答题，约为3道大题，每道大题分值为25分左右，分为多个小题，每小题分值为2－10分；论文根据试卷上给出的与项目管理有关的二个论文题目，选择其中一个题目，按照规定的要求撰写论文和摘要。

3、案例分析：时间为90分钟，共分三题，每题25分，总分75分，45分为及格；题目取自一些实际案例，给出一些描述，要求说明案例中的问题、解决办法，或者计算其中的相关数值，如工期、成本、进度等等；每题下面分为若干道题，每题的成绩、内容都各有不同，考核参考者的实际工作经验。

4、没有。只有3题案例分析，但是有75道单选，写作二选一。满分都是75分，合格45分。计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试是原中国计算机软件专业技术资格和水平考试的完善与发展。计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试是由国家人力资源和社会保障部、工业和信息化部领导下的国家级考试。

5、软考初级（信息处理技术员除外）、中级的基础知识科目和软考高级的综合知识科目都是安排在上午考试，各科目上午的考试题型均为客观选择题，共计75道选择题，每小题1分，总分为75分。

6、软考高级项目管理师考试设综合知识、案例分析和论文3个科目。综合知识科目考试时间为150分钟；案例分析科目***用问答题，考试时间为90分钟；论文科目考试时间为120分钟。各个科目的满分均为75分。

项目管理计算题

1、=4X、X=15。设单位产品成本为Y，则根据题意，4周成本为5800元，则5800=60Y、Y=***元/套。CV [Cost Variance]成本偏差。SV [Schedule Variance]进度偏差。CPI [Cost Performance Index]成本执行指数。SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数。

2、计算平均工期=（p+4ml+o）/6=21 计算标准差=（p-o）/6=5 平均工期表示有50%的可能性在该工期内完成，用正态分布，工期落在平均工期1个标准差的范围之内的概率为626%。

3、解：你计算的24，是按预算价值，开工5天后***应当完成的工程量，这是PV（BCWS）=***工作量****单价。而EV（BCWP）已完工作的预算价值，EV=已完工作量****单价=500*400=20 所以成本偏差CV=20-35=-15 EV的计算基础是已经完成的工作，依据是***单价。

4、成本为CV=120000元。成本偏差为：EV-CV=-30000元 进度偏差为：EV-PV=-36000元 进度绩效指标：SPI=EV/PV=90/126=0.71 成本绩效指标：CPI=EV/CV=90/12=0.75 评价：进度实际是落后，***7天应该干到70%，实际只干了50%的活。

5、首先看你的第一个表格，主要讲的是预算费用，很明显是PV值。整个项目包括3个活动，A的执行时间为4个月，预计成本24。B的执行时间为6个月，预计成本为60。

项目管理案例分析问答

项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。

为了评估在一个项目中是否需要进行赶工，项目经理应该首先计算： a、在赶工后每一个关 键行为在成本和时间上可以减小的幅度 8 过去，你在提交项目进展状况报告的时候喜欢甘特图 ，以为这种表比较容易看懂，即使是 高级管理机构也不例外。

案例一：针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。原因有两点：第一，项目管理范围说明书只是对范围做解释，说明项目该做什么不该做什么。小李需要根据项目范围书和项目成员一起制定一份详细的***书，其中包括：范围，成本，时间，***购，人力，沟通，风险，质量等。

解（1）问：从时标网络***图中可以得知工作C、E、I、K组成的工作线路的总时差为0，所以，该C、E、I、K线路为关键线路，其上面的工作均为关键工作，***总工期为3+4+4+3=14周，其他各线路总时差均大于0，所以其余剩下的工作均不属于关键工作。

具体主要原因分析可能是 ， 项目目标和时间设定不清。项目经理任命存在问题，技术开发人员不一定是管理和资源协调人员，项目经理主要对项目目标的可达成性负责， 并协调调配各任务所需资源 ，对关键结点进行把关， 对每层进度进行监控。

． 因为这个小组的项目还没有开始运作，怎么与大咨询公司同时接单呢。2． 这个小组会被考虑作为提交申请书的候选人是大公司的一种业务战略的考虑，就如***招标一样，不可能只有一家投标，还有很多家的标书是作为陪标而出现的。

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